La única función que un líder no puede delegar es la de tomar decisiones. Para todas las demás, está bien repartir. Un líder orquesta, en ocasiones, puede lograr una eficacia inmediata, pero a largo plazo refuerza una cultura interna centralizada. Esto provoca una pasividad en el equipo que perjudica al equipo en conjunto.
Para evitarlo, Alain Cardon (de quien ya hablamos en este blog) propone el modelo de ‘funciones delegadas’ de carácter rotatorio. Cardon enuncia seis roles, pero yo me quedo con los tres que considero imprescindibles.
Los tres roles imprescindibles en una reunión
- Moderador o facilitador. Le corresponde garantizar el orden, asignar los tiempos de palabra y centrar la reunión en los asuntos relevantes. Es la batuta que dirige la sesión.
- Reloj parlante. Se responsabiliza de avisar al equipo del tiempo consumido durante la reunión e informar de cuánto tiempo se le dedicará a un asunto concreto.
- Impulsor de decisiones. Su función es presionar para tomar decisiones. Una vez que el reloj ha marcado el límite para tratar un asunto, esta persona puede decir: “¿Qué tal si tomamos una decisión?”. O, en caso de que nos estemos yendo por las ramas… “Estamos cambiando de tema y no hemos acordado nada…”. Además, tiene la tarea de elaborar el acta de la reunión para garantizar que salimos de la reunión con información precisa de los acuerdos y las tareas por delante.
No sin mi acta
Un acta debe ser útil, sencilla y fácil de consultar. Nada de narraciones casi literarias que, total, luego casi nadie lee. Idealmente debe lograr que sepamos quién se encarga de qué en qué plazo de tiempo en tan solo un golpe de vista. Esto evitará que cuando nos pregunten la hora contemos la historia del reloj de cuco.
Por eso, una buena acta debe contener los siguientes datos:
- Qué: un asunto específico medible con un indicador de medida. Así sabremos si estamos más cerca o más lejos de alcanzar el objetivo.
- Quién: evidentemente, algunas tareas implicarán a una o varias personas que colaboren entre sí. Aún así, siempre debe haber una persona que centralice la coordinación y el reporte en las reuniones. Así, evitaremos que la responsabilidad se diluya.
- Cuándo: espacio dedicado a especificar o bien cuándo debe terminarse una tarea o la fecha para darle seguimiento. En cualquier caso, deben ser plazos coherentes con los de ejecución. Por otro lado, unos plazos excesivamente dilatados tienden a generar poca motivación entre el equipo.
- Indicadores de medida: por más que cueste identificarlos, todas las tareas son susceptibles de medirse. Si no, no estarán bien especificadas. Gracias a ellos sabremos si estamos avanzando o retrocediendo en el camino que nos hemos marcado. No en vano, la ausencia de medición es un motor de desmotivación tanto a nivel personal como grupal. Sin indicadores, no se sentirán dueños de su destino. Los profesionales que pueden medir tanto su progreso como su contribución al equipo desarrollan más sentido de responsabilidad y satisfacción.
Llegados a este punto, ¿crees que tus reuniones son eficaces? ¿Empleas indicadores adecuados? ¿Haces un acta útil? ¿Delegas en tu equipo?
