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Si tu jefe es un gilipollas, pásale este podcast

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El caldo de cultivo para un clima laboral tóxico es un mal liderazgo. Y hay personas expertas en argumentar su incompetencia.

Probablemente te suenen perlas como estas:

  • “¿Has visto mi bandeja de entrada? ¿Crees que puedo dedicarme a solucionar tus chorradas?
  • “A mí me aprietan y yo no tengo más opción que apretar. Quéjate a mi jefe”
  • “Todas esas reivindicaciones están muy bien, pero aquí venimos a cumplir objetivos”
  • “Hay que venir motivadito de casa”

Cuando el jefe es el problema

Mi trabajo es ayudar a las organizaciones y equipos de trabajo a ser mejores. Sin embargo, el 60% de las asesorías que hago culminan con una advertencia: “Lo que nos has enseñado está muy bien, pero mientras el jefe no cambie, el resultado será el mismo de siempre”.

No importa cuánto dinero gaste una empresa en formación, coaching, jornadas de team building y otras tantas herramientas si las personas no ponen de su parte.

Pasamos un tercio de nuestra vida en el trabajo, creo que merece la pena hacerlo a gusto.

En este episodio de podcast profundizo en los efectos de una dirección tóxica y las alternativas para transformarla en un liderazgo ejemplar.

¡Dale al play!

Tres lecciones de liderazgo de un joven de 18 años

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Equilibrio entre la celebración del éxito y la aceptación del fracaso

Vi el partido en directo y disfruté de cada punto. Los golpes certeros y ganadores los celebraba con una intensidad medida; los puntos perdidos los asumía con resignación. Era consciente de que el partido era complicado y tenía que ganarlo punto a punto. Este chaval demostró una madurez propia de líderes experimentados: integrando la dificultad, perdonándose por los errores y degustando el éxito.

Modelar el éxito

En su obra Poder sin límites, Anthony Robbins sentencia: “Si alguien en el mundo puede hacer una cosa, usted también puede siempre que rija o gobierne su sistema nervioso del mismo modo. Este proceso consistente en descubrir exactamente lo que hacen las personas para obtener un resultado es lo que llamamos modelado”.

En este sentido, estoy convencido de que Alcaraz está modelando a figuras como Rafael Nadal o Roger Federer. Ha sido capaz de aprender rápido lo que sus antecesores tardaron años en perfeccionar.

Para Robbins, el camino de la excelencia implica que con tiempo y esfuerzo podemos alcanzar resultados similares a los que admiramos. Resulta que Carlos Alcaraz sabe lo que quiere y está dispuesto a esforzarse. Prefiere hablar con hechos que tan solo hablar.

Humildad y hambre frente a los retos

La humildad es una característica de liderazgo, y Alcaraz hizo gala de ella tras la victoria: felicitó al adversario con sinceridad, antepuso el trabajo en equipo a su éxito individual, reconoció el apoyo incondicional del público y reconoció en sus errores un aprendizaje más. Renunció al ego a pesar del éxito.

Sin embargo, no solo de humildad viven los líderes. Carlos Alcaraz demostró hambre de victoria. Nunca dio una pelota por perdida, expresó su pasión y buscó oportunidades para demostrar su compromiso consigo mismo y con su equipo, a pesar de las dificultades.

Auguro un futuro brillante para el tenista. Como aficionado al tenis y como apasionado de los ejemplos inspiradores, sigue contagiándonos tu liderazgo natural.

Foto portada: Marca.es

Si Putin fuese tu jefe, ¿qué harías?

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Putin manda desde la autoridad y el miedo. Además, emplea el engaño y la manipulación para mantener afines a sus acólitos. Putin no es un líder, es un autócrata. ¿Te sorprende si afirmo que hay empresas en nuestro entorno que también ejercen este modelo? En este artículo, primero vamos a identificar las acciones autoritarias del primer ministro ruso y, después, los tres tipos de efecto que provocan. Y las vamos a relacionar con el mundo empresarial.

El autoritarismo de Putin en cinco rasgos

1.- Reprende en público. Cuando evidencias a alguien públicamente o detienes a una persona por manifestarse estás lanzando un mensaje muy claro: no te atrevas a expresar tu opinión, porque podrías sufrir consecuencias desagradables. La consecuencia rusa es ir a la cárcel; en la empresa es recibir desprecio.

La libertad de expresión y la manifestación de diversidad es una de las bases que sostienen el progreso de las empresas y organizaciones. Los grandes resultados se alcanzan siendo disruptivos. Por eso, quienes aspiren a liderar con éxito un proyecto necesitan renunciar al ego, al sentido de propiedad y evitar comportarse con su equipo como si fuesen capataces de un cortijo.

Putin reprende públicamente a su jefe de inteligencia.

2.- Interfiere y no delega. Parece evidente que no hay acción rusa que no haya sido analizada y aceptada por Vladimir Putin. Probablemente, cada persona cercana haya recibido instrucciones precisas de qué decir, cómo actuar y hasta dónde llegar. Cada paso, cada decisión y cada intervención pública está avalada por él. Es un líder orquesta que lleva la batuta en solitario. Su equipo queda a su merced.

Si las directrices son tan explícitas que no permiten margen para la creación original, impedimos a nuestro equipo aportar valor y exprimir todo su potencial. ¿Sientes que se invade tu área de especialización?

3.- El jefe es el protagonista. Cuando una organización está bien liderada, las buenas decisiones se diluyen, las encarna la propia empresa y no una persona concreta. Por eso hablamos de Apple y no de la “Apple de Jobs”. Sin embargo, quienes lideran desde la autoridad asumen el control, marcan los tiempos, deciden los criterios para ejercer influencia y se convierten en protagonistas invariablemente. Por eso hablamos de la Rusia de Putin, aunque ni Rusia sea suya ni toda la población rusa sea afín a su mandatario.

Si lideras una organización o un equipo de trabajo, en tu mano está impulsar la generosidad y limitar la competición por los egos.

Photo by Jørgen Håland on Unsplash

4.- Se rodea de siervos, no de los mejores. El grupo de oligarcas más cercano a Putin recibe un nombre: Siloviki. Y responde a una consigna: manejan el dinero, pero ni cuestionan ni contradicen al primer ministro, a quien deben su estatus.

El equipo de confianza de Putin carece de diversidad. Muchos de sus acólitos o bien han formado parte (como él) de la antigua KGB o comparten su forma de proceder. De aquellos barros, estos lodos. Sergio Muñoz González relataba en COPE algunas estrategias de terror que se empleaban para mantener a la población a raya.

Es comprensible que la confianza sea un elemento decisivo para escoger a quién sumar a nuestro equipo. Pero la confianza para aceptar argumentos en contra también cuenta porque enriquece las opciones para tomar decisiones.

5.- Escucha insuficiente. Un buen líder realiza una escucha activa y acepta argumentos que puedan hacer tambalear su propia opinión. Por el contrario, un líder autoritario hace tres cosas: simula escuchar, escucha exclusivamente lo que quiere, no escucha.

Los tres efectos de un liderazgo autoritario

1.- Huir. Probablemente, hay ciudadanía rusa que no quiere huir de su país, pero querría alejarse de su mandatario. En su libro Notas desde la trinchera, Marcos de Quinto cuenta: “La gente no cambia de trabajo, huye de su jefe”. Pues eso.

En gestión de equipos hay una máxima que debe respetarse: permitir la libre expresión si temor a represalias. Pues los mismo debería aplicarse a dirigir un país. En Rusia o en el trabajo, será imposible avanzar si estamos subyugados bajo amenazas.

2.- Claudicar y asumir. Hay un grupo de personas que se resignan y terminan por defender acciones y valores que no comparten por el miedo a perder comodidad o estatus.

3.- Reivindicar. Este grupo de personas está dispuesto a sacrificar su bienestar. Con sus protestas asumen riesgos: a ser encarcelado, evidenciado, repudiado… Y a pesar de ello, persevera. Este selecto grupo abandera el liderazgo. Son quienes intentan cambiar las cosas.

¿Te resultan familiares estos comportamientos autoritarios y sus efectos? ¿Los has vivido en tu trayectoria laboral? Putin está logrando lo que quiere a base de amenazas y manipulación, ¿a dónde le llevará su método? ¿A dónde nos conducirá a los demás?

Zelenski es el líder que todos queremos en nuestra empresa

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No conozco al presidente ucraniano y esta reflexión está exclusivamente cimentada en la observación de los comportamientos que han trascendido mediáticamente. Por lo tanto, es un análisis de mínimos. No obstante, después de observar por esa rendija, veo claramente que Zelenski encarna a la perfección el liderazgo que ya quisiéramos para nuestros entornos de gestión.

Predicar sobre cómo ser un buen líder es sencillo, lo difícil es serlo. El liderazgo no se mide por lo que se dice, sino por lo que se hace. Y de acciones vamos a hablar.

El presidente ucraniano es un buen comunicador y su pasado como estrella televisiva lo avala. Esa cualidad le permite transmitir con emoción y cercanía lo que está sufriendo su país y se convierte en un referente para quienes lo necesitan. “Por encima de mis intereses particulares, están los generales”, repite constantemente. Y así, se convierte en el pueblo.

¿Qué otras acciones sostienen su liderazgo? Son estas diez:

  • Dar ejemplo. Todos los varones de entre 18 y 60 años están obligados a quedarse en territorio ucraniano y defender su país. Él da el primer paso, se queda, y va más allá: también se queda su familia. Él cumple primero.
  • Visión positiva. Todos sus mensajes terminan igual: “No podrán con nosotros”. Además, están regados con la confianza de que el pueblo ucraniano, si permanece unido, será capaz de repeler la invasión. Se muestra siempre dispuesto y alardea de estar en sintonía con los criterios del bloque occidental.
  • Comunicación eficaz. Emplea todos los recursos técnicos a su alcance para que lo escuchen el mayor número de personas: redes sociales y medios de comunicación nacionales e internacionales. Además, usa un lenguaje sencillo y evidente: todos y todas entendemos perfectamente qué quiere decir Zelenski.
  • Influencia hacia arriba. Involucra tanto a la Unión Europea como a los estados miembros de la OTAN en sus acciones. Quiere hacerlos partícipes de su compromiso con la democracia y las libertades. Tal vez, su talón de Aquiles está en la incapacidad de trasladar una alternativa en la que todos ganen con su anexión a la UE y a la Alianza Atlántica, que hoy por hoy encuentra más inconvenientes que ventajas.
  • Influencia hacia abajo. Se dirige a su ciudadanía con persistencia, tratando de inocular el deseo de defender su patria. ¿Merece la pena entregar vuestra vida? Les pregunta a los militares rusos. Y también habla para las personas voluntarias de occidente, a quienes anima a sumarse a la defensa de Ucrania esgrimiendo valores asociados a la justicia social.

Escena de la serie “Servidor del Pueblo”, donde Zelenski interpreta el papel de Vasyl Petrovych Holoborodko. Pulsa aquí para más info.

  • Capacidad negociadora. Zelenski está escuchando al adversario y esa capacidad inusitada para atender las diferentes opciones y negociar la paz es ejemplar. A pesar del chantaje que supone la invasión y el ataque indiscriminado ruso, el presidente tiene una inmejorable disposición para la negociación.
  • Mando, control y legitimidad. Está orientando con firmeza y autoridad a la población civil y militar para que defiendan los intereses generales del país.
  • Capacidad para tomar decisiones. Probablemente la parte que menos ha trascendido públicamente, pero determinante para soportar la agresión y seguir peleando para resolver el conflicto.
  • Liderazgo de equipo. Zelenski ayuda a su pueblo y a su equipo directo a superar los temores. Les ha dicho con claridad qué tienen que hacer y por qué es importante que lo hagan. Les anima a ser héroes y se enorgullece de ellos. 
  • Promueve el sentido de pertenencia. El poder de la unidad, la defensa de lo propio, la cooperación y el valor de la diversidad para alcanzar un objetivo compartido respaldan todos sus mensajes.
Photo by Yohan Marion on Unsplash

En conclusión, Volodimir Zelenski está logrando que su pueblo haga lo que él quiere, pero integrándolo como un deseo propio. En oposición a Putin, un líder calculador y reconcentrado, está el ucranio: empático, emotivo y temperamental. Zelenski es uno de los exponentes más claros de liderazgo y ejercicio de la influencia actual. Ahora solo queda esperar a los resultados. Sean cuales sean, cuando un líder hace lo que debe hacer y presta atención a cada paso necesario para alcanzar un resultado, los resultados llegan. Esperemos que así sea.

Los calcetines y el liderazgo en la gestión de equipos

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Escoger calcetines al emprender el día no es asunto baladí. Negros para una reunión formal, de aguacates para comer con colegas y reforzados en los talones para hacer cumbre en la montaña. A cada momento le corresponde su prenda. Lo mismo sucede con el liderazgo: a cada proyecto le corresponde un tipo de rol predominante.

Cada vez me encuentro con más organizaciones que han sustituido la estructura jerárquica tradicional por modelos planos que solo contemplan el liderazgo funcional y rotatorio. Esta metamorfosis facilita una gestión más práctica y eficaz.

Las dos claves de un equipo autónomo

La ciencia detrás de esta lógica corresponde, en parte, a Meredith Belbin y su metodología basada en nueve roles de equipo. Los equipos autónomos ejercen un liderazgo rotatorio, asociado a una persona u otra en función de la fase del proyecto en la que nos encontramos. Todas las personas participan y cada una asume una responsabilidad destacada en las tareas donde pueden aportar más valor. Esto es lo que yo llamo: “poner al mejor en el mejor lugar”.

Pero hay otro elemento que destaca a los equipos autónomos: su eficiencia. Y aquí llega la segunda analogía. Existe una especie de pilotos poco frecuentada en las carreteras que va más allá de la conducción eficiente. Es la que forman los hypermilers, conductores capaces de reducir el consumo de sus vehículos por debajo de los umbrales homologados. Metafóricamente hablando, un equipo autónomo estará entrenado para trabajar de la forma más eficiente con el menor desgaste de energía posible.

El paso previo: un equipo de alto desempeño

Si te resulta apetecible formar parte de un equipo de estas características, antes hay que recorrer un camino. El paso previo a ser un equipo autónomo es ser un equipo de alto desempeño.

En los equipos de alto desempeño existe mucha comunicación, colaboración y cohesión. Además, dominan el arte de las reuniones y son perfectamente conscientes del uso de su tiempo. Y una de las claves para llegar ahí es desarrollar la vulnerabilidad. En palabras del autor Patrick Lencioni, en estos equipos las personas “son capaces de abrirse al resto para aceptar sus errores y debilidades, posibilitando una confianza sólida”. Frente a un compañerismo tóxico basado en la ambición, uno fundado en la honestidad y capaz de solucionar los conflictos.

Si como equipo quieres evolucionar hacia un equipo de alto rendimiento o autónomo, nuestro programa PADE te da las llaves (y los calcetines).

 

Quién es quién en una reunión de equipo

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La única función que un líder no puede delegar es la de tomar decisiones. Para todas las demás, está bien repartir. Un líder orquesta, en ocasiones, puede lograr una eficacia inmediata, pero a largo plazo refuerza una cultura interna centralizada. Esto provoca una pasividad en el equipo que perjudica al equipo en conjunto.

Para evitarlo, Alain Cardon (de quien ya hablamos en este blog) propone el modelo de ‘funciones delegadas’ de carácter rotatorio. Cardon enuncia seis roles, pero yo me quedo con los tres que considero imprescindibles.

Los tres roles imprescindibles en una reunión

  • Moderador o facilitador. Le corresponde garantizar el orden, asignar los tiempos de palabra y centrar la reunión en los asuntos relevantes. Es la batuta que dirige la sesión.
  • Reloj parlante. Se responsabiliza de avisar al equipo del tiempo consumido durante la reunión e informar de cuánto tiempo se le dedicará a un asunto concreto.
  • Impulsor de decisiones. Su función es presionar para tomar decisiones. Una vez que el reloj ha marcado el límite para tratar un asunto, esta persona puede decir: “¿Qué tal si tomamos una decisión?”. O, en caso de que nos estemos yendo por las ramas… “Estamos cambiando de tema y no hemos acordado nada…”. Además, tiene la tarea de elaborar el acta de la reunión para garantizar que salimos de la reunión con información precisa de los acuerdos y las tareas por delante.

No sin mi acta

Un acta debe ser útil, sencilla y fácil de consultar. Nada de narraciones casi literarias que, total, luego casi nadie lee. Idealmente debe lograr que sepamos quién se encarga de qué en qué plazo de tiempo en tan solo un golpe de vista. Esto evitará que cuando nos pregunten la hora contemos la historia del reloj de cuco.

Por eso, una buena acta debe contener los siguientes datos:

  • Qué: un asunto específico medible con un indicador de medida. Así sabremos si estamos más cerca o más lejos de alcanzar el objetivo.
  • Quién: evidentemente, algunas tareas implicarán a una o varias personas que colaboren entre sí. Aún así, siempre debe haber una persona que centralice la coordinación y el reporte en las reuniones. Así, evitaremos que la responsabilidad se diluya.
  • Cuándo: espacio dedicado a especificar o bien cuándo debe terminarse una tarea o la fecha para darle seguimiento. En cualquier caso, deben ser plazos coherentes con los de ejecución. Por otro lado, unos plazos excesivamente dilatados tienden a generar poca motivación entre el equipo.
  • Indicadores de medida: por más que cueste identificarlos, todas las tareas son susceptibles de medirse. Si no, no estarán bien especificadas. Gracias a ellos sabremos si estamos avanzando o retrocediendo en el camino que nos hemos marcado. No en vano, la ausencia de medición es un motor de desmotivación tanto a nivel personal como grupal. Sin indicadores, no se sentirán dueños de su destino. Los profesionales que pueden medir tanto su progreso como su contribución al equipo desarrollan más sentido de responsabilidad y satisfacción.

Llegados a este punto, ¿crees que tus reuniones son eficaces? ¿Empleas indicadores adecuados? ¿Haces un acta útil? ¿Delegas en tu equipo?

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Las cuatro fases para organizar una buena reunión

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¿Por qué resulta tan complicado arañar tiempo para una reunión? Se me ocurren dos opciones: 

  • Porque se sale de ellas con más carga de trabajo que asuntos resueltos. 
  • Porque se perciben como una pérdida de tiempo.

Puede que te veas reflejado en una o en ambas. Pero, en cualquier caso, te aseguro que puedes evitarlas si sigues unas pautas para diseñarlas. En el anterior post enumeré los seis tipos de reunión más útiles para un equipo de trabajo. Si ya tienes claro cuándo usar cada una, hoy vamos a ver los rasgos comunes de aquellas que necesitan cierta preparación.

Los must de una reunión

– Fase 1: consensuar cómo serán las reuniones. La primera reunión de un equipo de trabajo debería servir para acordar una serie de cosas:

  • Si hay que tomar decisiones, cuál será la mayoría.
  • Duración y periodicidad.
  • Indicadores de progreso.
  • Herramientas de seguimiento tales como actas.

– Fase 2: definir los objetivos de la reunión. Antes de convocar a nadie es imperativo saber para qué se hace esa reunión y qué saldrá de ella. Aunque cada quien tiene varios asuntos clave para compartir, lo ideal es que se cada persona seleccione el más relevante. Por orden, deberían ir antes aquellos que afectan a todo el equipo y a la cola los que afecten exclusivamente a un departamento o a ciertas personas. Si no lo hacemos así, es posible que la reunión sea interminable.

– Fase 3: elaborar el orden del día. Quien lidere el equipo será quien determine qué temas de los que se han propuesto pasan a formar parte del orden del día. En este sentido más de 5 puntos podrían ser difíciles de gestionar. El orden del día también debe determinar el orden de aparición, en función de su relevancia, y el tiempo de dedicación a cada uno.

– Fase 4: la convocatoria. Los rudimentos de la reunión y el orden del día ya están listos, así que el siguiente paso será comunicarla. La persona que lidere la convocatoria remitirá la información básica (día, hora, duración prevista y orden del día) al resto de personas convocadas con una semana de anticipación. Así el resto del equipo puede planificar su agenda, mover compromisos, evitar solapamientos y prepararse para llegar con el trabajo hecho.

A priori puede parecerte que organizar las reuniones siguiendo estas pautas implica un esfuerzo extra. Sin embargo, puedo asegurarte que a la larga se traducirá en reuniones mucho más eficaces.

En el siguiente post desgranaré los roles principales que deberían desempeñarse en una reunión y las claves para elaborar un acta útil.

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Tus reuniones también pueden ser infalibles

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Para que el trabajo en equipo alcance buenos resultados hay algo irrenunciable: la comunicación. Una comunicación bien engrasada y con suficientes vasos comunicantes potencia habilidades blandas como la cohesión, la cooperación, el compromiso y facilita la resolución de conflictos.

Estas soft skills no las tenemos de serie, sino que con práctica las podemos llegar a dominar. Las reuniones son el campo de entrenamiento perfecto. El prestigioso coach Alain Cardon comparó una reunión con el núcleo de una célula. Las decisiones que se toman en una reunión condicionan al resto de la empresa. En resumen, las reuniones de trabajo son: necesarias y útiles.

El objetivo de una reunión es tomar decisiones

Una reunión sirve para tomar decisiones de forma consensuada. Sin embargo, tienen mala reputación. “El día a día nos come”, “No hacen falta, cuando tenemos algo que decirnos lo hacemos”, “Ahora reuniones, ¡lo que nos faltaba!” … ¿Te suenan? La mala fama se gana, y es que se cometen muchos errores en las reuniones que derivan en inoperancia. Por ejemplo, alargarlas, aplazar la toma de decisiones, introducir temas irrelevantes, acaparar la palabra…

Por eso, en esta serie de artículos vamos a identificar los tipos de reunión que existen, cómo prepararlas y cómo ejecutarlas para que salgan bien. Al lío.

Seis tipos de reunión (y ni una más)

Antes de enumerar y detallar los tipos de reunión, aclaremos qué no lo es: juntar a una serie de personas, sin orden del día y de forma periódica “según las necesidades”.

Todas las reuniones tienen que seguir una estructura y, aunque parezca algo incómodo de poner en práctica, funciona. Como he explicado antes, con práctica se convierte en una forma natural de engrasar la comunicación dentro de la empresa y dar voz a todas las personas.

– La reunión de la mañana: de pie, en círculo y durante el tiempo que dure el café o té matinal (no más de diez minutos). Cada persona informa al resto de las actividades que tiene por delante ese día. Así todo el equipo sabe el nivel de ocupación del equipo, cómo cada quien contribuye a objetivos comunes.

– La reunión semanal de programación: 90 minutos, con un orden del día, para que cada persona cuente qué ha hecho durante la semana, cómo lleva sus objetivos y qué agenda tiene la próxima semana. Se reservará un espacio reducido para el debate al final de la sesión y debe celebrarse siempre el mismo día y a la misma hora.

– La reunión mensual de seguimiento: la estrella de las reuniones. No debería superar los 120 minutos y, como la anterior, debe tener un orden del día programado y anunciado con anticipación a todas las personas que vayan a participar. El tiempo asignado a cada asunto debe corresponderse con su importancia y urgencia. Si supera las dos horas, sería bueno programar una parada para comer o descansar y reanudarla.

– La reunión urgente: para ciertos perfiles autoritarios o caóticos, parece ser la única opción. Pero nada que ver. Lo que distingue esta reunión es que existe un motivo realmente urgente, es inaplazable y exige tomar decisiones importantes.

– La reunión estratégica trimestral: esta reunión podría durar un día completo, así que con más motivo hay que anunciarla con tiempo. Esta tipología tiene peculiaridades:

    • Se puede celebrar en un lugar fuera de la oficina. Los entornos ajenos nos ayudan a tomar perspectiva sobre el trabajo diario. 
    •  
    • Se puede integrar una charla o taller. Pueden servir para mejorar las competencias de equipo o compartir los detalles de un proyecto relevante que todo el equipo deba conocer. 
    • Debe centrarse en asuntos estratégicos. Servirá para profundizar en la misión, visión y objetivos a medio y largo plazo de la compañía.

– El evento anual: representa un gran momento para medir el potencial como empresa y acude toda la organización. Suele coincidir con la primera semana de diciembre, porque con el ejercicio anual cerrado es más fácil evaluar lo hecho y proyectar el futuro. Este evento es una ocasión idónea para fomentar el sentido de pertenencia y fortalecer la retención del talento. Es una reunión orientada de forma positiva donde se pueden estrechar relaciones entre compañeros y compañeras o conversar con mandos superiores. Si esto lo hacemos en un entorno rompedor, algo atrevido que capture la atención y embelese a quienes lleguen, mejor todavía. 

En el próximo artículo detallaremos cómo preparar convenientemente una reunión y qué dificultades se pueden presentar.

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Empresas que funcionan como un reloj

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Autodesempeño y autoconocimiento

Para lograrlo hemos creado el Programa de Alto Desempeño de Equipos, PADE. Una formación que se nutre de dos de las herramientas más icónicas para potenciar el autoconocimiento y el desempeño de equipos profesionales: la metodología Belbin y MTBI.

Hemos liderado diez ediciones, apoyado a 150 empresas (nacionales e internacionales) y acompañado a más de 200 alumnos. ¿Qué se han llevado? Nueve herramientas de trabajo para engrasar de forma cotidiana a tu equipo. Si quieres saber más sobre el programa, escucha este podcast y anímate a darle cuerda a las 20 horas de formación PADE.

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Efecto contagio en la empresa: aprende a ser un buen ejemplo

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En su caso, el conjunto de valores, mensajes, códigos y procesos para tomar decisiones se suele fraguar en la dirección y, después, irradia al resto.

Los equipos directivos que entienden esto aprenden a identificar rápidamente procesos disfuncionales y son capaces de resolver problemas ágilmente. Entre otras cosas, tienden a enfocarse en resultados, convertir lo complejo en liviano y la ambigüedad en concreción.

Pero, ¿cómo pueden los líderes tomar conciencia? Atreviéndose a hacer un análisis de vulnerabilidades basado en cuatro compromisos:

  • Reconocer lo que vemos desterrando creencias.
  • Decir lo que pensamos, para evitar confundir a los demás.
  • Hacer lo que decimos, para no generar frustración en el resto.
  • Observar lo que hacemos, para ser congruente con las tres anteriores.

Si lo hacemos bien, identificaremos con honestidad cómo se comporta el equipo directivo y qué consecuencias tiene para el resto de la empresa. Por ejemplo, ¿qué tipo de relaciones interpersonales hay? ¿Cómo se alcanzan acuerdos? ¿Existe capacidad para encarar los conflictos y sostener el debate hasta que se resuelven? ¿Hay confianza, compromiso, lealtad entre el equipo?

Toda esa información servirá para hacer un diagnóstico sobre el estado de la empresa, su cultura, sus valores y su desempeño.

+34 606 393 077

marcelino@tableteam.es